Entrevista a Fernando Sicilia, gerente de Clínica Sicilia, sobre la gestión en la clínica dental

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    Fernando Sicilia: “Se lanzan a la piscina sin un estudio de mercado, sin valorar la potencialidad comercial del emplazamiento de la clínica y sin saber si los pacientes potenciales demandan los servicios que pretende ofrecer”

    Fernando Sicilia Felechosa, licenciado en Ciencias Económicas y Empresariales y master en diversas especialidades económicas por distintas instituciones de prestigio, es Managing Director de Clinica Sicilia desde 2005. Su dilatada formación y experiencia en el mundo empresarial le ha empujado -desde que dejó su trabajo como Senior Internal Auditor del Banco Santander y se incorporó  al citado centro odontológico ovetense-  a compatibilizar la gerencia con responsabilidades en diversos negocios y actividades docentes.

    Este sábado 15 de febrero pronunció una conferencia en el “XI Congreso de Actualización en Implantología” sobre “Gestión Económica y Financiera en una Clínica Dental”. Y es que este economista inquieto y emprendedor conoce, tanto desde la perspectiva de trabajador como de directivo, los entresijos de cómo llevar a buen puerto una empresa y, como no, una clínica dental y, por supuesto también, como ayudar en este tema a los que lo desconocen. Y eso lleva haciendo desde 2016, cuando puso sus conocimientos en el mundo de la empresa al servicio de la docencia y comenzó a dirigir un “Programa de Dirección y Gestión de Clínicas Dentales (PDG)” de la asociación de odontólogos Best  Quality Dental Centers (BQDC) ya que, como suele decir: “Quien tiene una clínica, tiene una empresa y al odontólogo le suele faltar formación en este campo”. También asesora a algunos de estos profesionales sanitarios en materia de gestión de forma personalizada.

     

    P-No para ni un momento, cada poco inicia usted nuevos proyectos. ¿A que se debe tanta actividad?

    R-Soy una persona inquieta por naturaleza. No me gusta quedarme en la zona de confort. Considero que la vida consiste en un aprendizaje sin fin y una búsqueda continua de nuevos retos.

     

    P-De esa dilatada experiencia resuma tres ideas que haya destacado en su intervención en este congreso, organizado por la marca “Ticare”?

    R-La ponencia en esta ocasión estaba centrada en la parte económica de las clínicas. Las ideas fundamentales sobre las que gira son:

    1. Las clínicas se gestionan desde la tesorería.
    2. Es imprescindible comprender la importancia del flujo de caja.
    3. El profesional sanitario debe tener unos conocimientos mínimos de análisis de balances para entender la marcha de su clínica y poder tomar decisiones estratégicas informadas.

     

    P-Usted ya ha ayudado a muchos odontólogos de España y Portugal a poner en orden sus negocios. ¿Qué tema cree que les resulta más complicado?

    R-Sin duda la parte económico-financiera y el control de gestión es la más alejada de su área de “expertise”. Pero la gestión del personal, lo más difícil en una clínica y en cualquier empresa, no le va a la zaga. En el PDG contamos con un coach de primer nivel, Miguel Morán, que enseña a los odontólogos a liderar la clínica y formar equipos de alto rendimiento.

     

    P-Supongo que su intervención en el congreso, tan solo es el primer paso que debe dar el profesional médico para iniciar el camino del aprendizaje para ser un buen gestor. ¿Cuanto tiempo es necesario para conseguir que una clínica sea viable económicamente?

    R-Si se cuenta con el profesional adecuado, los resultados se ven rápidamente. Pasar de la “no gestión” a la gestión es ya un gran cambio. De ahí a la rentabilidad económica, no se puede establecer un plazo ya que depende de la situación particular de cada clínica.

     

    P-¿Cuál es el error más común que comete un profesional de la odontología, o supongo que de cualquier otra especialidad, cuando montan su clínica?

    R-No planificar y sobre todo no validar su modelo de negocio, utilizando la metodología “Lean Startup” o alguna otra técnica ágil similar. Se lanzan a la piscina sin un estudio de mercado, sin valorar el emplazamiento y sin saber si los pacientes potenciales demandan los servicios que pretende ofrecer. De nuevo en el PDG tenemos un módulo totalmente novedoso en el sector, dedicado a estas novedosas fórmulas empresariales.

     

    P-¿Desde que empezó  a dar estos curso y, ahora, a asesorar como consultor ha notado si se incrementado el interés de los profesionales médicos por la gestión económica?

    R-Sin duda hay un interés creciente en la gestión por parte de los profesionales sanitarios. Poco a poco van siendo conscientes de la importancia de la gestión y en que sólo con ser bueno en el gabinete no es suficiente.

     

    P-¿Que beneficios aporta en la relación con el paciente el hecho de que se mejore la gestión?

    R-Toda la experiencia del paciente debe ser excelente si queremos que se vaya contento, vuelva y nos refiera a otros. Y esto solo se consigue con una gestión eficiente y profesional. Desde la sonrisa con la que le reciben en recepción hasta la limpieza y modernidad de las instalaciones, cada detalle cuenta. La clínica debe estar orientada al paciente.

     

    P-En estos casi 15 años como gerente de Clínica Sicilia, ¿que ha cambiado en el día a día del centro su labor de gerencia?

    R-Al principio hicimos una labor de profesionalización de la gestión, mejoras organizativas, sobre todo. Y un mejor control financiero y de gestión. Después me toco pilotar el cambio de instalaciones a unas más amplias y modernas a pie de calle, proyecto que fue ciertamente largo y complicado.

    Al final una gestión eficiente reduce, sobre todo, el estrés de los profesionales sanitarios, ya que pueden centrarse en el paciente, con la tranquilidad de que los aspectos empresariales están bajo control. Esto incrementa directamente la productividad, ya que el tiempo de doctor debe ser tiempo de sillón en la medida de la posible.

     

    P-¿Que le diría entonces a un odontólogo incrédulo sobre la necesidad de incluir el parámetro de gestión económica en su pequeña consulta o clínica?

    R-En términos económicos, pasar de no trabajar con presupuestos de tesorería a confeccionarlos y analizarlos, puede reducir sus gastos anuales en torno a un 10%. Esto es rentabilidad directa que va a su flujo de caja y a su beneficio.

     

    P-¿Dibújenos un perfil de la gente que acude a usted en busca de ayuda?

    R-Es variado. Por un lado, hay jóvenes odontólogos que quieren abrir una clínica nueva y buscan formarse y/o asesoramiento profesional. También hay profesionales veteranos preocupados por la sucesión. Bien porque no la tienen y desean vender su consulta, bien porque la tienen y no saben como llevar a cabo la transición familiar. En el Programa de Gestión destinamos un módulo especifico a “Empresa familiar y sucesión”, liderado por el gerente de la asociacion, Xavier Romea

     

    P-En el fondo es lo que usted dice, quiere su asesoramiento aquel dentista que quiere dedicarse a su negocio, pero a la vez desea tener la tranquilidad de tener el tema económico controlado. ¿Qué le dicen una vez que han terminado el curso?

    R-El grado de satisfacción es muy elevado. Un odontólogo nos dijo que el curso le había cambiado la vida. Una doctora que le había aportado felicidad, ya que había puesto orden en la consulta y una gran reducción del estrés que sufría.

     

    P-Un desgraciado escándalo que ha afectado a muchas personas y sigue instruyéndose en instancias judiciales, como es el de iDental, ¿cree que fue un tema de mala gestión económica?

    R-En parte sí, ya que es la clásica estafa piramidal basada en un crecimiento exponencial sobre la base de un endeudamiento excesivo. En estos montajes siempre acaba por haber tensiones de liquidez que, por si así decirlo, gripan al motor. No obstante, aparentemente es un esquema fraudulento desde el inicio que va mucho más allá de una mala gestión a secas.

     

    P- Recientemente han incluido en el libro “One Golden Nut” la frase escrita por usted: “Efectivamente, todos debemos ser comerciales si queremos que nuestra organización sobreviva y tenga éxito en el largo plazo”. ¿Quizás sea esta cualidad, la de la “empatía económica” el inicio para una buena gestión empresarial?

    R-El origen de esa frase, “todos somos comerciales”, viene de mis tiempos en Alsa Grupo y me la dijo un compañero veterano. Viene a decir que todos los empleados de la empresa deberían pensar en comercial, con independencia del departamento al que pertenezcan. Hablar bien de la compañía siempre, nunca mal, y tratar de captar clientes en todo momento.

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